管理沟通技巧

管理沟通技巧(合集15篇)

1、举办内部培训班。定期举产品、金融服务、营销知识、人际关系处理等内容的培训班，增进企业文化建设，密切与其他部门人员的接触。

2、召开情况介绍会，通报客户经理开展业务的情况，部门之间的业务联系和合作情况。互通有无，互相监督。

3、召开座谈会，了解其他部门对营销管理部门的需求，提出自己的需求。

4、开茶话会，举办内部联谊活动，增进内部人员的情感交流。

5、定期出版报纸、板报或内部网讯，沟通内部信息，增强凝聚力。

6、经常开展调研活动，与有关部门进行协同调查，让非营销部门和人员直接了解客户需求，减少中间传递环节，使非营销人员为客户的间接服务更真实和贴近客户。

7、推动内部营销部门岗位意识前移，与内部营销部门的人员共同开展营销活动，与客户直接接触，使他们看到自身工作在营销中所起到的作用和取得的效果，提高非营销人员的营销意识。

团队沟通的管理技巧：上下属的沟通是相互的

当耕柱主动找到墨子寻求沟通时，如果墨子以“工作很忙，要出差，去找某个副总谈”等理由推托时，那么沟通是不良的;而如果我们假设墨子主动去找耕柱沟通，而耕柱却予以回避或者不痛痛快快说出自己的真实想法，那么双方的误解还会加深。因此，在企业内部，团队管理沟通技巧需要沟通一定是相互和双向的。同时，企业首先应该建立沟通的渠道，这点我们应该向微软学习，微软几十年如一日地建立了企业内部沟通机制，早期是信箱制，后期是邮箱制，让所有微软人可以畅所欲言，企业同时及早发现问题并防患于未然。

团队沟通的管理技巧：下属应该主动找领导沟通

很多下属往往害怕与领导沟通，这是不好的。首先要丢掉害怕的思想!我们可以试想一下，墨子作为“墨家学派”这么大一个公司的老总CEO，手下管着好几大千人的队伍，一个他可能没时间，二来他也可能根本就没觉察到耕柱有什么情绪，第三，墨子是一个命令的下达者，至于在执行中究竟发生了什么，他不一定有耕柱清楚。这样一来，问题就被掩盖了，导致的结果可想而知。因此，团队管理沟通技巧需要作为一个下属，应该主动寻求和自己的领导沟通的机会。

团队沟通的管理技巧：领导者应该积极地和下属沟通

我们不得不说，“沟通”，是领导者必须掌握的一门技能!

领导者区别于下属的一个显著标志就是：领导者主要是决策者和管理者，而下属主要是执行者和完成者。因此，对于任何管理目标实现过程中发现的问题，具体执行的人最有发言权。所以，为什么我们要提倡“走动式管理”?因为，走动可以发现问题!但走动一定会发现问题吗?非也!走动不能发现全部的问题!或者说，走动只能发现表面的问题，而只有与下属进行积极的沟通，才能发现深层次的问题和关键性的问题!

因此，管理者不应当是下达命令后就“高枕无忧”了，团队管理沟通技巧需要的是管理者应该积极地与下属沟通交流。

试想：在上面的故事中，如果耕柱不找墨子沟通，而墨子也不积极地去和耕柱沟通的话，那么，两人的误解最终或许会导致隔阂!如果耕柱离开墨子，则是人才的流失!如果耕柱“自立山头”，那么“墨家”这个大企业则增加一个可怕的竞争对手!可怕在于，他对你知根知底啊!典型的例子，比如：牛根生离开伊利而创立蒙牛。你看看今天的奶市场!蒙牛把伊利搞得“伊”衫不整，多大的损失啊!

（一）我真的错了吗

马副总在船务公司待了二十多年，一向是老总倚重的左右手，他的决策往往可以“先斩后奏”，最多事后做个口头报告即可。可是，这项多年来形成的默契在最近一年却面临考验。

马副总推了推鼻梁上的眼镜，不解地说：“在做项目预算时，过去老总很尊重我，不会变动我提出的任何数字。最近却常责怪我没有给公司多创造利润。究竟是要本着服务的精神，提供给客户更多的配套措施，还是通过砍价把客户砍得片甲不留，然后把全部利润给公司？”

显然近年来因为经济不景气和国际物价不断波动，所以公司更审慎地精算财务，这对一向“来去自如”的马副总来说，似乎有点碍手碍脚，甚至认为是老总不尊重他。

马副总陷入A情境（为客户着想）和B情境（为老总着想）的两难选择中，因此不知如何是好。

我建议马副总用“二选一法”来和老总沟通，可以说：“A案看起来是为客户着想，但是对公司而言会产生长期的利润；B案是为公司着想，但是会增加和客户谈判的时间，使订单延宕，各有优缺点，请总经理决定。”

另外，我又提醒：“如果在A和B之间协调出C情境——也就是找到一个折中点，既又为客户着想，又能掌握合理的‘足够原则’，减少公司的开支，这样不就宾主尽欢、皆大欢喜了吗？”

马副总过去习惯一口承诺客户提出的要求，这点让他得到客户的欢迎。然而在老总精打细算、追求利润的要求下，他的这个习惯自然行不通了。

“原来优点也可能变成缺点。”马副总自我解嘲地说。

“其实，也不能说你真的犯了什么错，只能说‘此一时，彼一时’，在瞬息万变的商场，我们必须随时重新调整脚步，转得快就是赢家了。”

（二）过度自信有陷阱

一个人做到公司高层主管必然有特长之处，然而即便是专业能力再强的主管，也难免有出错的时候。我总结出“过于自信”往往是高层主管的一个盲点，也是他们出错的重要原因。

苏协理是某公司的大股东之一，当初他们几个好友集资成立了电子公司，专门生产精密零件。他说：“从小我每次考试都是稳拿第一，从来没考过第二名，毕业后做事也是一帆风顺，不过最近我却栽了一个跟斗……”

一般高层主管自律性极高，是不容许自己犯错的。即使犯错了，也不习惯向外人倾诉。如今，在课堂上听到这么多优秀人才原来也都是以“犯错起家”的，苏协理也忍不住倾吐出来。

苏协理说：“有一回，客户早上打电话来要求下午五点之前出货。由于是对方公司的总经理亲自打来的，我不好意思拒绝，也自认为公司的联机操作系统绝对可以配合，结果一口答应，等到下午四点多，货根本赶不出来，其中赶出来的货还有瑕疵品，我知道是自己犯了沟通上的错误。”

苏协理继续反省着自己，他说：“我应该告诉客户，针对这件事，应有两个选项：其一，让我和公司同事研究一下急件专案处理的可行性，结果如何再回复他；其二，如果时间紧迫，不妨尽快找别的合作厂商，以免被耽误了。唉！我不应该回答得太快。”

所有的“应该”都慢了一拍，苏协理笑着告诉大家：“现在我可是学到‘事前应该’，再也不想被‘事后应该’误了大事了。”

（三）增加信任度

“二选一法”的沟通方式，可以让对方在感到受尊重的情况下来思考，这样，在回答“选项”时，他对自己的言行就会多负一些责任。所以，在商务沟通中，对主管、员工和客户而言，我们切忌太急切，太快地提供答案。如果能让对方有选择权，有自主权，不仅 ……此处隐藏18272个字……物管人员以后的工作就更好开展了。

十、有备无患

有备无患，指的是事先准备，就可以避免祸患。做任何事情都应该事先准备，以免临时手忙脚乱。物业管理实践中，会经常遇到突发的事件，如果事先不做充足的准备，一旦出现问题就会惊慌失措，处于被动局面，会给业主一种办事能力低下的印象。

比如业主之间起冲突，双方都叫了许多人来助阵，这时物管人员要高度戒备，一方面通知派出所，一方面调集多名保安，以防事态往不好的方向发展。物管人员进行调解，让双方保持冷静，有话好好说，如果事态严重，双方情绪激动，再通知多名保安至现场，将两方面的人群隔开，继续进行说服教育，直至派出所来人共同把问题解决。如果事先不调集多名保安，场面将不可控制，所谓有备无患，有时可能事情很容易解决，准备过多用不上，但一旦情势直转，没有准备，就会让场面失控，造成人身伤害、财物损坏等问题，不利于小区的和谐安宁，影响业主居住其中的安全感。有备无患，凡事想在前头，化被动为主动。

1.沟通时态度应该坦诚，给员工以信任和安全感，不可使用带威胁性的词语，以询问的方式进行研究，通过询问获取员工更多的信息，以便帮助员工解决问题。

2.沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息（表扬时应指出员工在哪一点上做得好，反映了员工的哪方面品质，其所带来的影响如何）。

3.要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作，不能简单地认为员工应该知道自己的想法，想当然在这里只有百害而无一益。

4.不能仅仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多于批评的沟通才更加有效，更具前瞻性，更符合绩效管理的原则。

5.注意倾听，少说多听是沟通的又一个重要的技巧，因为多听才能获得更多需要的信息。

6.沟通应及时，出现问题及时组织沟通，消极等待只能使事情更加恶化，后果更加不可想象。

7.沟通应具有建设性，作为沟通的结果，管理者应提出建设性的意见，以帮助员工更好地调整自己，更好地完成绩效目标。

基层管理沟通技巧

1)对员工要多激励，少责备。因为每个人都希望得到别人的认可和赞美，特别是上级领导对他工作上的认可。所以平时的沟通中，不要吝啬你的赞美语言，你要表扬他，让他感觉到你重视他。激励的方法有：1)、及时对员工的表现进行评价。当员工有突出表现时，应尽快鼓励，让员工知道领导对他表现的认可。如果工作量大、时间长的项目，不要等到员工完成了全部工作之后才去表扬，应该在工作过程中及时表扬。除了精神层面的，物质奖励也是很必要的。在你作出表扬前，要想清楚本次激励是否合适，是否只是员工做给你看的表面工作，来欺骗你的。对于小的失误，或者工作上没有做到位的，不要去强加指责，要适时地提醒，必要时要进行鼓励和安慰。聪明的领导者要从员工的错误中发现自己的欠缺;发现工作中需要改进的地方;发现管理上存在的漏洞以及员工技术上存在的问题等等的情况。如果你在员工身上发现了问题，这也是对你工作失误的提醒，是对你的帮助。好的领导要用关爱去温暖员工，用智慧去管理员工，用激励去感染员工，要让每位员工都能感受到你的关爱。

2)沟通时要体现平等的人格，要用平和的心态，要经常换位思考。在当今社会，每个人的自我意识都很强，这就要求我们在与员工沟通中，注意尊重对方的人格，虽然彼此的职位不同，但是人格是平等的，没有贵贱之分，因此在说话的口气与语气上不能贬低对方。交流的时候必须是放平你的心态，口乃心之门户，如果你的心态出了问题，那口中说出再好的话也会变味，员工听了就会不舒服。还有如果你的心态变了，你的眼神和肢体语言就会流露出不协调，让对方反感。只有你尊重员工，员工才能尊重你。你要学会放下架子，站在员工的角度换位思考一下问题所在，要将心比心。能做到以上这些就会展现出你的个人魅力，很多问题就会迎刃而解了。

3)对于自己作出的决定，要当机立断。对于自己处理的事情，要想清楚处理的是否妥当，是否会产生不良的后果，是否会给公司带来损失，然后作出当机立断的决定，不可拖泥带水，不要优柔寡断。对检查中出现的不良现象要及时处理，明确告诉员工做错在哪里，对公司或者社会造成了哪些不良影响。当然对于以前工作表现好的员工犯了错，你这时候要对他以前的成绩表示肯定，但既然现在犯了错，那必须要接受处罚，希望他以后别再犯同样的错误。这个时候更要当机立断，让员工知道你对工作是奖惩分明的。另外在给员工开会时，说话要有力度，多说鼓动性的语言，要给员工以信心和力量，要让员工看到企业发展的希望。处事当机立断是作为领导者魄力的表现。

基层管理者要以身作则。作为管理者你的工作态度将直接影响到属下员工的工作表现和潜能的发挥，在工作当中，管理人员要在其位谋其政，在困难面前要勇挑重担，对任何事情都必须严于律己，公私分明，具有高度的责任心、使命感，要不断地提升自身素质，给员工树立一个优良的工作行为典范，这样才能带动员工努力工作、共同进度、共同提高。

拓展：管理者沟通活动风格分类

1.封闭型

这类管理者的典型特征是既很少进行自我披露,也很少运用反馈,好似一只与世隔绝的乌龟呆在甲壳之中。焦虑和不安全感是封闭型管理者的典型心理,他们经常担心失去工作或职位,并认为维持现状是唯一安全的策略。这类管理者常用静止不变的眼光看待员工,而且把绩效评价视为浪费时间;他们疏于进行上下沟通,员工既得不到及时、充分的激励,也得不到有效的指导。因此,员工对这类管理者怀有敌对和失望情绪。

2.隐秘型

这类管理者的沟通特征具有单一性和防御性,即一味追求他人的反馈信息,却很少披露自我。猜疑和寻求社会认同是隐秘型管理者的典型心理。在猜疑心的支配下,他们往往为了弄清员工的活动和心思而寻求反馈。这类管理者常将个人的情感和评价隐藏起来,但这并不等于他们忘记了过去的问题,何人提升等重大事项常取决于他们深藏的个人好恶。隐秘型管理者也渴望社会认同,为了取得他人的喜爱和认同而寻求反馈。他们认为保持团体的表面和谐或一致是管理工作的宗旨,为达此目的,他们甚至不惜大事化小。在进行绩效评价时,他们倾向于只讲员工优点,少论员工缺点。

3.盲目型

这类管理者更多地进行自我披露,而忽视了反馈的运用,其管理行为具有“独断”色彩,过分自信是他们的典型心理。这类人自信是行家里手,热衷于披露自我信息:如时时发布“某项工作该如何做”,“某问题该如何处理”等指示;他们不屑于从员工处获取反馈,因为员工在他们心里往往是“无能”或“笨拙”的代名词。他们更多地看到员工的缺点,忽视其优点和潜力。对盲目型管理者,员工心怀不满,很少将自己视为组织的一员,生产率下降。如果上下关系日趋糟糕,员工可能采取强制性反馈手段,如提意见、向上级告状,或者隐瞒重要信息来报复管理者。

4.开放型

这类管理者既重视自我披露,又注意运用反馈,能在团体中营造出宽容互信的开放气氛。他们敏于体察员工需要,鼓励员工积极参与组织事务,因此这种沟通风格不仅创造了健康融洽的人际氛围,而且提高了团队的工作绩效。